DINÁMICAS EVALUATIVAS... ¿PORQUÉ APLICAR LAS DINÁMICAS DE GRUPO A LA SELECCIÓN DE PERSONAL?

DINÁMICAS EVALUATIVAS

¿PORQUÉ APLICAR LAS DINÁMICAS DE GRUPO A LA SELECCIÓN DE PERSONAL?

Durante la II Guerra Mundial, el psicólogo Kurt Lewin consiguió convencer a los soldados norteamericanos de que cambiaran sus hábitos alimenticios tras varias sesiones de trabajo en grupo. Así surgieron las dinámicas, entendidas como reuniones de personas a las que se invita a participar en torno a un tema.

Desde entonces, se han desarrollado muchísimas técnicas y ejercicios diferentes. Se aplican a campos diversos, desde la creación publicitaria hasta los tratamientos terapéuticos o la animación sociocultural. Y por supuesto, también en el reclutamiento de personal en las empresas.

Hasta ahora, lo habitual en recursos humanos era recurrir a las dinámicas de grupo en la selección de mandos directivos o de profesionales técnicos muy cualificados.

Pero las cosas están cambiando: cada vez hay más procesos que incluyen una o varias de estas pruebas, y su uso no se restringe solamente a los perfiles directivos. Algunas empresas tienen por norma utilizarlas en todas las selecciones, hasta en la de practicantes.

También se está sofisticando su diseño. A veces, se organizan complejas combinaciones de dinámicas que se desarrollan a través de varias sesiones. Son los assessment center, cada vez más extendidos.

Las grandes ventajas

¿Por qué este auge? Algunos expertos señalan que aplicar una dinámica de grupo es casi una garantía de encontrar al candidato perfecto. Para Ramona Oltra, consultora sénior de Tea Cegos, si se usan estas técnicas, la probabilidad de acertar en la selección supera el 90%.

Y es que las dinámicas ponen al descubierto gran cantidad de rasgos de la persona cuando entra en contacto con otras, algo que no permite ninguna otra técnica de selección. Es una manera de radiografiar las competencias genéricas de cada candidato y comprobar, en vivo y en directo, su comportamiento respecto a un grupo de trabajo.

Por esto, las dinámicas están cobrando una importancia especial en todos aquellos perfiles que requieren aptitudes para las relaciones interpersonales: teleoperadores, atención al cliente, etc.

De todas maneras, la competencia más buscada en este tipo de pruebas sigue siendo el liderazgo. El trabajo en grupo la permite detectar fácilmente y ver si va acompañada de otras características muy necesarias para los directivos: capacidad de negociación, asertividad, proactividad, organización del tiempo, valores éticos...

Lo que hay que tener en cuenta

Pero no simplemente por aplicar un juego en grupo se tiene el éxito asegurado. Las dinámicas funcionan muy bien solamente si están correctamente preparadas.

·         Hay que tener muy claras las competencias que se van a evaluar. Deben estudiarse y determinarse con antelación.

·         En función de lo que se busca, se elige el juego. Las posibilidades son de lo más variado: situaciones de negocios, discusiones con roles asignados o no asignados, análisis de problemas... Existen libros con casos desarrollados, pero hay que evitar recurrir a ejercicios archiconocidos, como el clásico "test de la NASA". Lo idóneo sería crear una prueba distinta para cada ocasión, según los objetivos y las actitudes que se quieren observar.

·         No es aconsejable trabajar solo. Suele haber una persona dedicada a dinamizar, y otras varias limitadas al papel de observadores completamente mudos. Pero todo el equipo ha de haber recibido un entrenamiento previo para saber exactamente las competencias que hay que detectar y cómo interpretar el comportamiento de los candidatos.

·         Del dinamizador depende gran parte del éxito. Debe ser una persona con experiencia en la conducción de grupos. Esto no significa ni influir ni manipular, sin provocar reacciones, hablar y callar en el momento justo. Si hace falta, se han de adaptar las condiciones del juego al ritmo de los participantes y, por ejemplo, establecer pausas y descansos. Un mal dinamizador puede convertir el juego en una situación extremadamente tensa que deja incluso secuelas psicológicas graves en los participantes.

·         Tras el juego, se evalúan los resultados, siempre teniendo en cuenta que las dinámicas nunca son la única fase de la selección. La entrevista personal ha de ser la otra gran vía para conocer al candidato. Si se hace después de la dinámica, se podrá dar explicación a algunos de sus comportamientos en el grupo que no acababan de ser coherentes. Por ejemplo, quizás el nerviosismo ha hecho reaccionar a la persona de una manera diferente a como ella lo haría habitualmente.

Una dinámica de calidad ha de respetar todos estos puntos, y esto la convierte en una prueba compleja y relativamente costosa en términos de tiempo y dinero. Por eso, hay veces en las que las empresas no juzgan rentable aplicarla, a pesar de que garantice la fiabilidad de la selección.

DINÁMICAS EMPLEADAS DURANTE EL PROCESO DE SELECCIÓN

ORGANIZACIÓN DE CIEGUITOS

Objetivos:

Analizar la manera en que se organiza un equipo cuando carecen de información básica. Hacer consciente de la importancia de contar con todos los datos para organizarse y tomar decisiones.

Materiales: Vendas para los ojos.

Proceso:

·         Solicitar 10 voluntarios, colocarlos en círculo y colocarles un vendaje. Los demás actuarán como observadores.

·         Se les dirá la siguiente consigna:

Ustedes deberán de realizar una fila tomando en cuenta el tamaño de los participantes, deberá de ir primero el o la más pequeña y al final el o la más grande en estatura.

Podrán hablar, mover las manos, caminar, mas no quitarse las vendas.

·         Cuando hayan terminado se les pide que se quiten la venda y observen si consiguieron su objetivo. Se le pregunta también a los observadores si creen que el grupo consiguió su objetivo.

CONSTRUCCIÓN DE TORRE DE PAPEL

Objetivos:

Analizar la manera en que se organiza un equipo para conseguir sus resultados.

Materiales: Papel periódico, goma, cinta scotch.

Proceso:

·         Solicitar 10 voluntarios y formar dos grupos de 05 participantes, colocarlos en círculos y darles a cada uno un paquete de periódicos.

·         Solicitar también dos observadores a quienes se les pedirá que anoten la manera en que los grupos se organizan para cumplir con su objetivo.

·         A los miembros del grupo se les dirá la siguiente consigna:

Ustedes deberán de armar una torre con el material que les estamos entregando. Ganará aquel equipo que logre formar la torre más alta. Disponen de 15 minutos para hacerlo.

·         El juego termina cuando acaba el plazo y gana aquel grupo que tiene la torre más alta.

LA FÁBRICA DE AVIONES

Objetivo: Discutir la importancia del trabajo colectivo, la planificación y la dirección del trabajo.

Materiales:

- Tijeras
- Pegamento
- Papel
- Cartulina

(un juego de materiales para cada equipo que se forme)

Proceso:

1- Se forman equipos de 8 personas como máximo.

2- En cada equipo, quien coordina nombra a un observador (un "ojo"), el cual debe prestar atención sobre cómo se organiza el grupo para realizar el trabajo.

3- A cada equipo se le entrega el material necesario. El coordinador anuncia que tiene 15 minutos para construir la mayor cantidad de aviones (o cualquier otro objeto). El equipo que tenga más producción es el que gana.

4- Terminado el tiempo se pasa a plenario donde cada grupo muestra su "producción" y se establece el ganador.

5- Empezando por el grupo ganador, cuentan cómo realizaron el trabajo, los problemas que tuvieron, etc. Quien coordina va anotando en la pizarra o papelógrafo.
6- Una vez que el grupo dice cómo trabajó el observador cuenta cómo vio trabajar al grupo.

7- Posteriormente se pasa a una discusión en plenario partiendo de lo que se anotó en papelógrafo.

PLANIFICANDO EL DÍA

Objetivos: Ejercicio de planificación,  lógica y juicio práctico frente a hechos concretos.

Materiales: Hojas fotocopiadas del plano y las instrucciones, lápices.

Un plano con calles en donde se debe ubicar la Casa, Verdulería, Correo. Zapatería, Lechería, Panadería, Librería, Sastrería, Taller, Estación y Oficina.

Proceso:

Participantes: 10 a 15 participantes por grupo.

Se entrega una hoja con el gráfico e instrucciones a cada participante.

La hoja de instrucciones dice lo siguiente: Ud. debe salir de su casa a las 9:15 horas, hacer una serie de tareas, y estar de regreso a las 13:00 horas (1:00 p.m.). Para recorrer el camino de su casa a la estación se tarda 30 minutos. La oficina donde debe pagar los impuestos cierra a las 10:00 horas. Los comercios y el correo cierran a las 12:00 horas y la panadería abre después de las 11:00 horas. El recorrido debe hacerse a pie. Las tareas son las siguientes:

1- Llevar unos zapatos al zapatero        

2- Recoger una maquina del taller

3- Llevar un saco al sastre.                      

4- Mandar un paquete de 10 kilos por correo

5- Pagar los impuestos en la oficina      

6- Comprar pan

7- Comprar un kilo de café                      

8- Esperar a unos amigos que llegan en bus a las 12:30 horas

9- Comprar un libro                                   

10- Comprar un litro de leche

Cada participante escribirá el orden en el cual hará las tareas.

Se da un tiempo de 20 minutos por grupo. Los miembros pueden ir comparando las respuestas hasta tener la secuencia correcta.

Solución:

La solución correcta es la siguiente:

1- Oficina          

2- Correo           

3- Zapatería      

4- Sastrería.

5- Librería        

6- Panadería  

7- Lechería     

8- Verdulería

9- Taller           

10- Estación

BOTE SALVAVIDAS

Objetivos:

·         Simular en forma dramática y tan clara como sea posible la experiencia de un valor, en lugar de sólo intelectualizarlo.

·         Identificar los sentimientos involucrados en un valor particular.

·         Confrontar las intelectualizaciones de los participantes con un entendimiento experimental del valor.

Material: Un reloj despertador manual que toque fuerte o celular con alarma.

Desarrollo:

El facilitador divide al grupo en cuatro (dependiendo de la cantidad de personas, lo ideal es 10 integrantes por cada grupo), pide a los participantes que se hagan un círculo, en una formación que parezca un bote. Pone la escena pidiendo que se imaginen que se encuentran en un crucero por el Atlántico, que una seria tormenta se ha presentado y que su barco ha sido alcanzado por los rayos y que todos tienen que subirse a un bote salvavidas. Explica que el principal problema que existe en ese momento es que el bote tiene comida y espacio suficiente sólo para nueve personas y hay diez. Una de ellas tiene que sacrificarse para salvar al resto. Informa que la decisión la debe de tomar el mismo grupo: cada miembro va a "abogar por su caso", dando razones de porqué debe vivir y luego el grupo va a decir quién va a abordar el bote. Les notifica que tienen 15 minutos para tomar su decisión. Al finalizar el tiempo, el bote salvavidas se hundirá si aún hay diez personas en él. Pone su reloj despertador junto a los participantes para que puedan oír el tic tac y fija la alarma para que suene en 15 minutos.

Durante el proceso, el facilitador notifica al grupo, a intervalos, el tiempo que les resta.

El facilitador induce al grupo a discutir el proceso y los sentimientos que han surgido durante la actividad. Ya que la experiencia es fuerte, se debe permitir tener tiempo suficiente para que la tarea se haya cumplido con éxito. (15 minutos a media hora).

Posteriormente dirige al grupo a una tormenta de ideas, de los valores que se encuentran implícitos en la situación que acaban de experimentar. Y hace las siguientes preguntas:

PRESIÓN DEL AMBIENTE

Materiales: Dos conjuntos de cubos (de papel u otro material, pueden ser cajas de remedios o cajas de fósforos) o cualquier serie de objetos, con los que se pueda construir una figura a gusto de quien actúa. Una mesa en la que las personas puedan trabajar a gusto.

Objetivo: Demostrar concretamente cómo las personas no son indiferentes a las críticas y a las alabanzas, al éxito o al fracaso.

Desarrollo:

Preparación: Antes de dar las orientaciones iniciales se pide a dos personas que participarán directamente en el ejercicio que salgan del salón. Solo entonces se hablará a los demás.

Orientaciones generales: Este ejercicio consiste en que una persona sobre la mesa, intentará construir algo con las piezas que tiene delante de los demás. Las personas que constituyen la asamblea, observarán y cooperarán ejerciendo presión positiva o negativa sobre los dos participantes principales. Al final se hará una reflexión, a partir de la demostración realizada, buscando conclusiones prácticas sobre la influencia del ambiente en las personas.

Orientaciones particulares para el grupo:

- Las personas que han salido del salón, ingresarán una a una.

- A cada uno se le darán unos cubos de rompecabezas –o material similar- para que con ellos construyan algo. Se les dirá a los participantes principales que los demás ya saben lo que se tiene que construir. Se aplaudirá a quién lo está haciendo bien, y se reprobará a quien no lo esté haciendo debidamente.

- La figura –la construcción- que se dice existir como modelo, y que todos conocían es sólo una trampa, porque lo que se quiere es presionar negativa o positivamente a las personas y entonces ver cómo reaccionan frente a un posible éxito o fracaso. Deliberadamente se procura aplaudir al más tímido y desalentar al más vivaz.

- Se determina previamente a quién se presionará positivamente y a quien negativamente.
- Nadie debe hablar. Todos observarán los efectos de la presión hecha por ellos mismos sobre los dos participantes.

Orientaciones particulares para los dos que actúan directamente:

- Deberás construir alguna cosa con las piezas que recibirás. Todos saben qué es, y darán muestras de aprobación cuando te acerques a la solución real, y darán muestras de reprobación cuando te estés alejando de la solución exacta.

Realización:
De acuerdo a lo indicado, los participantes se colocan delante de la mesa y realizan su tarea, mientras los demás están alrededor, dando muestras de aprobación (aplausos, etc.) a quien decidieron apoyar y de reprobación (silbidos, etc.) a quien decidieron no apoyar.

Esta situación se prolonga durante el tiempo preestablecido (entre 5 a 10 minutos).

Terminado el ejercicio, el grupo reflexiona la dinámica y las vivencias de la misma. Se puede pedir a los que actuaron directamente que describan las reacciones frente a los aplausos y frente a las posibilidades de fracaso. Luego el grupo pone en común sus observaciones. Todos buscan sacar las consecuencias del ejercicio para la vida individual, grupal, social, etc.

¿Como elegir al personal Idoneo?

Lidiar con el talento ha sido y siempre será desafiante. ¿Por qué en estos días todas las organizaciones están tan preocupadas (e incluso desesperadas) por este tema? Siempre ha habido gente talentosa, pero con el tiempo, el talento ejecutivo dejó de ser un asunto fácilmente gestionable desde recursos humanos para convertirse en un tremendo problema que tiene un impacto enorme en la sustentabilidad futura de una firma.

La crisis financiera y económica del 2008-2009, que ha generado una baja en los mercados mundiales no vista desde la década del 30, podría tener consecuencias aún no percibidas para la manera en que trabajamos, nos organizamos y competimos. Y la gestión del talento de seguro será moldeada por la forma en que las empresas terminen lidiando con la presente crisis. Ha emergido un nuevo contexto de negocios, caracterizado por cambios en el modo en que se organizan las empresas y las transformaciones demográficas.

CAMBIO DE GENERACIÓN
Estas alteraciones fueron moldeadas por una aceleración en el cambio en las dimensiones económica, social, tecnológica y política. Para lidiar con ello han salido varios diseños organizacionales como la empresa ágil o virtual; la organización en red; la firma innovadora; la firma adaptativa; la empresa ‘caórdica’ (fusiona caos y orden); y la organización flexible.

Sin importar el nombre, será importante entender cómo las empresas deberán organizarse para adaptarse a contextos competitivos y turbulentos como el que detonó la última crisis financiera. Por ello, las organizaciones necesitarán combinar cambios en la estructura (más descentralización operativa que incremente la flexibilidad de respuesta y reducción de capas de gestión para evitar inercias innecesarias, entre otros), cambios en los procesos (más comunicación horizontal, inversiones en tecnología e innovaciones en recursos humanos) y en los límites organizacionales (tercerización de actividades y alianzas estratégicas).

Además de ello, los cambios demográficos también aportaron a los desafíos de las empresas en relación al talento. Los ‘baby boomers’ (nacidos entre 1946 y 1964) se encaminan a la jubilación, la Generación X (o Gen X, nacidos entre 1965 y 1980) está exhausta y la Generación Y (Gen Y, nacidos entre 1981 y 1995) o del Milenio no parece preocuparse por los valores de las generaciones anteriores.

Si bien antes de la década del 80 los empleados valoraban la estabilidad, las grandes transformaciones corporativas de esos años destruyeron la lealtad hacia las compañías. Por eso durante el ‘boom’ de las puntocom en los años 90 se produjo un aumento en las oportunidades de trabajo y el cambio frecuente de empleo se convirtió en una parte importante en la carrera de una persona: dejó de ser sinónimo de fracaso. Asimismo, si bien los ‘baby boomers’ y los Gen X fueron criados con principios como el compromiso con una empresa, el ascenso interno y la idea de un trabajo de por vida; los Gen Y aspiran a la autogratificación y al disfrute instantáneo.

La estabilidad previa fue reemplazada por la complejidad y las constantes crisis han destruido toda posibilidad de seguridad laboral; por lo tanto, sigue decreciendo el compromiso de los empleados con las organizaciones, con un cambio hacia el compromiso consigo mismos.

¿Qué pasará con las estrategias de las empresas para la gestión del talento? ¿Cuál es el próximo enfoque hacia la gestión del talento? A continuación se sugieren algunas tendencias que las empresas deberían observar si quieren adaptarse exitosamente al nuevo contexto.

1) Adaptar la organización a los nuevos talentos.
Luego de la crisis, la Gen Y vuelve a la carga. En muchas ocasiones los ejecutivos quedaron pasmados cuando por primera vez se toparon con la actitud laboral y la aparente arrogancia de los Gen Y. Sin embargo, esas percepciones son comunes a toda la nueva generación. Sus altas expectativas laborales en materias de sueldo, flexibilidad, ascensos rápidos y tiempo libre se basan en la creencia de que pueden ser selectivos. ¿Por qué? Hay dos respuestas posibles. Primero, los Gen Y son conscientes de que los ‘baby boomers’ se acercan a su jubilación y que habrá vacantes por llenar. Segundo, esta generación está compuesta básicamente por los hijos de los ‘boomers’ y ha visto cómo sus padres entregaron su tiempo y vida a empresas que los traicionaron con las múltiples reducciones, reorganizaciones y racionalizaciones en ellas.

Los Gen Y pueden aportar a las organizaciones capacidades nuevas que resulten importantes cuando se intensifique la competencia y los mercados estén agitados: pueden trabajar muy duro si están comprometidos con un proyecto, son buenos realizando varias tareas a la vez y son diestros con la tecnología de Internet.

Las firmas deben tener en cuenta que esta generación puede preferir renunciar a sus organizaciones antes que hacerlo a la autonomía y la libertad. Sin embargo, están empezando a aparecer más alternativas en la decisión entre tolerar un ambiente laboral tóxico o salir corriendo. El desarrollo de los espacios de trabajo compartidos por 20 personas que se juntan a trabajar es visto por los Gen Y como una alternativa a la vida corporativa. Al fomentar un entorno laboral más estimulante y creativo, estos espacios compartidos de trabajo han impulsado una mayor motivación, y como resultado empresas como Yahoo! están empezando a patrocinar a algunos de ellos. Ese tipo de innovaciones en el entorno laboral puede ser una noticia particularmente buena para la generación más joven de trabajadores, y una señal de alerta para aquellas compañías incapaces de adaptarse a la inclusión de los necesarios Gen Y en su cultura organizacional.

2) Reformular el mapa de competencias para contratar al mejor talento.
¿Cuáles son las mejores competencias que podemos usar para evaluar el talento? Nadie lo sabe, pero todos tienen una lista de competencias deseables. Sin embargo, en la mayoría de los casos esas listas no sirven de nada, pues la mayor parte de las firmas gasta montones de dinero en consultorías, talleres y estudios piloto para descubrir los atributos centrales de la organización. Como resultado, las competencias centrales que supuestamente deberían ser una fuente de ventaja son las mismas de las otras compañías, aunque con nombres ligeramente distintos.

En definitiva, la pregunta que hay que hacerse es si la lista de competencias centrales de la firma le ayuda a contratar y desarrollar a su mejor talento. Para identificar altos potenciales, Royal Mail, la empresa de correos británica y primer empleador del Reino Unido, está utilizando indicadores que otorgan información predictiva sobre la capacidad de las personas de alcanzar más y mayor crecimiento. Estos indicadores están basados en tres agilidades: la agilidad estratégica, la emocional y la de aprendizaje. La estratégica se refiere a la habilidad de pensar conceptualmente y manejar complejidad. La agilidad emocional se basa en la habilidad de manejar las emociones e influenciar a otros. Finalmente, la agilidad de aprendizaje indica la capacidad de la persona de lograr un nivel superior de aprendizaje que requiera un esfuerzo extra.

Las compañías necesitan identificar aquellas competencias que les permitirán diferenciarse y que deberán ser utilizadas para mejorar el proceso de contratación, de modo que el talento sea detectado, contratado y haga una diferencia en la organización poscrisis.

3) Hacia la nueva gestión del talento.
Para llevar una estrategia de talento a la práctica, la organización poscrisis debe abordar la pregunta acerca de quién estará a cargo de este proceso. El sentido común podría indicar que el departamento de recursos humanos, pero el sentido común no siempre es el mejor evaluador. En realidad, la implementación de una estrategia para el talento debería ser realizada en todos los niveles de la organización, por lo que la alta dirección de la firma debería liderar el camino y ser seguida por todos los demás.

No subestimo en absoluto el valor ni el ‘expertise’ de los departamentos de recursos humanos, pero la nueva mentalidad que se requiere tras la crisis exige el compromiso de toda la organización, empezando desde arriba, pues es imperativo que el CEO y el equipo de alta dirección tengan una agenda de talento.

4) Un nuevo modelo para la retención de los talentos.
La retención puede ser definida como el esfuerzo de un empleador por conservar a los trabajadores deseables para cumplir con sus objetivos de negocios. Esta requiere un pensamiento de largo plazo y una planificación creativa. La mayoría de los programas de retención de empleados anteriores a la crisis se enfocaba en desarrollar paquetes de beneficios atractivos en el corto plazo –vacaciones pagadas, horarios ajustables y compensaciones competitivas, etc.–. Sin embargo, estos ya no son suficientes para abordar los problemas de rotación de personal, y por esa razón estos enfoques impiden que las organizaciones desarrollen una mirada holística a los problemas de rotación y que tengan prácticas eficaces de retención.

Un nuevo modelo de retención debería incluir tres elementos: las compensaciones y recompensas que las empresas usan (y abusan), así como dos conjuntos adicionales de factores que creemos igualmente importantes en los mercados actuales: identidad organizacional que dé a los empleados una sensación de estabilidad y orgullo por pertenecer a la empresa; y carreras y empleabilidad, es decir, la posibilidad de desarrollarse continuamente para ser apetecidos por el mercado.

5) Una visión sistemática de la gestión del talento.
Para que una estrategia de gestión del talento sea exitosa, debería ser tratada como un proceso en el cual la atracción, el desarrollo y la retención estén interrelacionados.

La gente necesita darse cuenta de que la estrategia de gestión del talento debe ser coherente y confiable. Esta gestión poscrisis requiere que las organizaciones eviten la inconsistencia que puede llevar a la esquizofrenia organizacional, la que reduce la confianza en los programas de gestión del talento y finalmente puede ser “mortal” para todo el modelo que se ocupe de este crucial aspecto de la gestión.

Recurso Humano y su importancia en las empresas.

¿Qué razones te han motivado a visitar tu área de recursos humanos (RH)? Este departamento ha sufrido un giro de 180 grados, su labor va más allá de emitir los pagos. Se trata del "brazo derecho" de la dirección general que debe ayudar a manejar problemas con tus superiores, entre otras tareas.

"Cuando estaba a punto de renunciar a mi actual trabajo, me sorprendió que la encargada de RH insistiera en preguntar si mi decisión tenía relación con un problema en el equipo. Me dijo que era parte de su labor saber si podía intervenir en algo, y así negocié un cambio de área", confiesa Liliana Gutiérrez, quien labora para una empresa de tecnología.

Los profesionistas en ese puesto se están enfrentando a nuevas demandas, entre éstas mejorar sus habilidades de comunicación con los empleados; ajustar el talento a las estrategias del negocio, y adaptar beneficios a necesidades individuales, menciona la encuesta 2010 de la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM por sus siglas en inglés).

En México, hay dos posturas, las empresas de la "vieja guardia" que ven a Recursos Humanos (RH) como un área que sólo ayuda a contratar, llevar el seguro social y pagar, comenta la directora de la licenciatura de Psicología Organizacional en el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), campus Santa Fe, Katia Villafuerte.

La especialista opina que esto ha venido cambiando pero no ‘parejo'. Quien ve a Recursos Humanos como un socio estratégico "en todo el sentido de la palabra, sólo son las transnacionales y las empresas mexicanas grandes".

Independiente al tamaño del negocio, la realidad apunta a que una amenaza para las compañías es no contar con un área hábil para manejar sus conflictos internos, como los despidos o tener empleados cuyo perfil empate con el de la organización, señala una investigación realizada por Säid Business School de la Universidad de Oxford.

¿De qué lado estás?

En el terreno de RH, se podría estar en dos frentes, el del departamento "meramente operativo" donde la comunicación entre colaborador-recursos humanos "prácticamente no existe, se reduce a contrataciones y punto".

El otro ‘lado de la moneda es trabajar donde exista un área que apuesta por el desarrollo organizacional y se convierte en un "capital" para la compañía, describe la directiva del ITESM. En cualquiera de esos dos escenarios, como colaborador hay distintas situaciones en las que RH puede (y debe) intervenir. A continuación algunos ejemplos.

1. Problemas con el jefe

Lo ideal es que si surge un conflicto con el superior, se busque la manera de comentarlo, primero, directamente con él (para que no haya el clásico corre -ve-dile). Esto tendría que pasar en las empresas donde hay más "apertura de comunicación, trabajo tipo coach", dice Villafuerte.

Si la situación es muy compleja y es imposible abordarla con el jefe, Recursos Humanos tiene la postura para evaluar desempeños "y puede orientar en esa situación", añade la académica. Acude a ellos y argumenta el asunto. La idea es salir con una solución para el conflicto.

* Recomendación. Puede "leerse" trillado o "poco útil", pero es importante que los empleados aprendan a impulsar medidas en la compañía para ‘hacer notar' una queja. Puede funcionar un buzón o "algo más electrónico", como un blog, donde se respondan inquietudes corporativas.

2. ¡Necesito un curso!

Para la cuestión de capacitaciones, también RH debe apoyar. Es relativamente más usual que los negocios que consideran a esta área parte estratégica, piensen en planes de carrera personalizados a cada puesto y según las competencias del empleado.

De no ser así, la función del colaborador es sondear por sí mismo que entrenamientos le pueden servir y compartir esa inquietud, por ejemplo, con el jefe o la misma RH, poniendo énfasis en cómo "negociar" ese tipo de prestación. Los directivos deben tener muy claro "qué valores obtendrán de ti al invertir en pagar un curso", ejemplifica la pedagoga de la Universidad del Valle de México, Lilia Soria.

*¿Cada cuándo? Este tipo de apoyo se da según el puesto y los departamentos. Las personas en tecnologías de información, por ejemplo, deberían recibir capacitación varias veces al año, pues es un tema "que cambia muchísimo", aclara la académica del Tecnológico de Monterrey.

* El infaltable. Anualmente RH debe presentar al director general un plan de vida y carrera para los empleados.

3. Qué alguien me escuche...

"Podemos tener a puro cerebro, talentos maravillosos y planes de carrera increíbles, pero si el clima organizacional es pésimo, la empresa puede tronar", declara Villafuerte.

Si percibes que la comunicación va de mal en peor en el equipo y una situación está "enrareciendo" el ambiente en la oficina, Recursos también debe prestar atención en controlar esos aspectos. Para ello es el "punto de apoyo" (o debería ser) de dirección general y de las diferentes áreas que integran a la compañía, agrega Soria.

Piedra angular

Recursos Humanos, junto con la dirección general, es la encargada de empezar a generar la cultura organizacional de que el empleado "mientras más contento, más eficiente y efectivo".

Hay que hacer ver "a los directivos cómo funciona esto, para que después ellos lo transmitan de la misma manera a sus empleados". Obviamente hay disposiciones que no todos cumplen, como "decirle al jefe ‘tienes que ser flexible con los horarios de trabajo', y que éste no atienda".

En esos casos, como titular del área de RH, debes insistir en que las medidas sean llavadas a cabo como estrategia para todos, sugiere Katia Villafuerte.

Para las empresas que no pueden tener en su estructura un departamento ‘fuerte' de RH, por cuestiones de presupuesto, la opción es recurrir a una consultora externa y que ésta haga un ‘traje a la medida' del negocio. Un tercero puede ayudar a "hacer evaluaciones de desempeño, analizar el clima organizacional, apoyar en comunicación, entre otras labores", puntualiza la académica.